En «La broma infinita», David Foster Wallace dedica uno de sus pasajes más célebres a Eschaton, un juego que los alumnos de la Enfield Tennis Academy practican sobre las canchas de tenis. Las canchas hacen de mapa del mundo, las pelotas de tenis hacen de ojivas nucleares y uno de los alumnos calcula, con fórmulas y un computador, los daños de cada impacto. Así, todo funciona mientras se respeta una premisa elemental, a saber, que lo que ocurre en la cancha representa lo que ocurre en el mundo.
El juego colapsa cuando empieza a nevar. Surge la discusión sobre si la nieve cae sobre el mapa o sobre el territorio y, desde ahí, los jugadores dejan de distinguir la simulación de aquello que simula. Los golpes «al mapa» terminan siendo golpes reales entre jugadores, y la partida acaba en una pelea campal (lo que, para un juego sobre la guerra nuclear, no deja de ser coherente).
En una columna anterior de este blog se sostuvo que el mayor problema del ESG no es su ambición normativa, sino su ambigüedad jurídica. Existe, sin embargo, un ámbito donde esa ambigüedad adquiere forma contractual y, sobre todo, monetaria, cual es la remuneración de los altos ejecutivos ligada a métricas ESG. Durante los últimos años, un número creciente de grandes sociedades cotizadas ha incorporado indicadores de diversidad, trato a los trabajadores, clientes o medio ambiente en sus planes de incentivos variables; en 2020 lo hacía algo más de la mitad de las sociedades estadounidenses del S&P 100 (Bebchuk y Tallarita, 2022). La promesa es intuitiva (y, por qué no decirlo, algo ingenua), pues si se quiere que los ejecutivos atiendan a los stakeholders, basta con pagarles por hacerlo.
No obstante, una métrica es un mapa y no el territorio. Y la economía sabe, desde hace décadas, qué ocurre cuando se paga por el mapa. Charles Goodhart (1975) advirtió que toda regularidad estadística tiende a colapsar cuando se la utiliza con fines de control (la versión que hoy circula, según la cual una medida deja de ser buena cuando se convierte en objetivo, es una reformulación posterior de la antropóloga Marilyn Strathern (1997), quien llevó la idea más allá de la política monetaria). En el mismo año que Goodhart, Steven Kerr (1975) lo había descrito en el lenguaje de la gestión como la insensatez de recompensar A mientras se espera B. Desde el Análisis Económico del Derecho (AED), el diagnóstico es teoría de agencia en estado puro. El contrato de incentivos intenta alinear la conducta del agente (el ejecutivo) con el interés del principal, pero sólo puede hacerlo sobre lo observable. En su momento, los profesores Bengt Holmström y Paul Milgrom (1991) demostraron que, cuando el agente realiza varias tareas y sólo algunas son medibles con precisión, los incentivos fuertes sobre las medibles desvían el esfuerzo desde aquellas que no lo son. La conclusión contraintuitiva del modelo es que, en tales casos, puede ser óptimo ofrecer incentivos débiles, o derechamente ninguno.
Las dimensiones ESG son, casi por definición, de las difíciles de medir. Una reducción de emisiones directas es verificable; la integridad de la cultura interna o la relación con la comunidad, no. Un plan que paga por lo primero y espera lo segundo reproduce exactamente el problema multitarea: el ejecutivo optimiza la cancha, no el mundo. Como advierten Lucian Bebchuk y Roberto Tallarita (2022), puede cumplir la meta de emisiones vendiendo los activos más intensivos en carbono a un comprador que sigue abasteciendo a la propia sociedad (la contaminación, por cierto, no desaparece, sólo sale del perímetro). Del mismo modo, podría mejorar el indicador de accidentabilidad desincentivando el reporte de accidentes. Nieva sobre el mapa.
Así, la salida obvia sería recurrir a métricas más amplias y cualitativas, menos manipulables. Con todo, ahí reaparece el problema ya diagnosticado respecto del ESG en general. Los profesores Bebchuk y Tallarita (2022), analizando el uso de métricas ESG en la remuneración de los CEO de las sociedades del S&P 100, concluyen que en casi todos los casos resulta difícil, si no imposible, que un observador externo determine si esas métricas generan incentivos valiosos o simplemente encubren pago insensible al desempeño. De ahí que, a su juicio, las prácticas actuales probablemente sirvan a los intereses de los ejecutivos y no a los de los stakeholders. Podría objetarse que existe evidencia en sentido contrario. En efecto, los académicos de Harvard ya citados dan cuenta de un estudio que encuentra una asociación entre la remuneración ligada a métricas ESG y menores emisiones de CO₂ (Cohen et al., 2022). Empero, dicha asociación sólo es estadísticamente significativa para sociedades europeas, no para las estadounidenses, y no permite establecer causalidad (bien podría ocurrir que las sociedades que ya habían decidido reducir emisiones adopten estas métricas, precisamente, para aumentar la remuneración de sus ejecutivos).
Desde esta perspectiva, y yendo un paso más allá de lo planteado por ambos autores, puede formularse (en opinión de quien escribe este texto) una doble trampa. Si la métrica es precisa, se manipula (Goodhart). Si es blanda, se transforma en discrecionalidad del directorio/consejo y, bajo el amparo de la Business Judgment Rule, en ausencia de control. En el primer caso, el ejecutivo juega con el mapa; en el segundo, quien decide ex post qué cuenta como territorio es el mismo órgano que fijó la meta.
En Chile la discusión llega con retraso (como casi siempre), pero llega. La Norma de Carácter General N° 461 de la Comisión para el Mercado Financiero (CMF) incorporó la información de sostenibilidad a la memoria anual de los emisores (2021), sin exigir que esa información sea verificada por terceros. En España, en cambio, el Código de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), tras su revisión de 2020, recomienda que la retribución variable sólo se pague una vez comprobado suficientemente el cumplimiento de las condiciones de rendimiento, y que se valore la incorporación de cláusulas malus. Se trata, con todo, de recomendaciones sujetas al principio de «cumplir o explicar» y referidas a la remuneración de los consejeros (incluidos los consejeros ejecutivos, figura que el Derecho español sí reconoce). En cualquier caso, si esos indicadores llegan a alimentar planes de incentivos en Chile, conviene hacerse tres preguntas que ningún reporte responde por sí solo. ¿Quién verifica la métrica? ¿Quién fija la meta? ¿Y qué consecuencias (malus o clawback) se siguen cuando la meta se cumplió manipulando el indicador?
En definitiva, Eschaton no fracasa por falta de reglas; tenía demasiadas, y hasta un computador para aplicarlas. Fracasa porque nadie tiene autoridad para decidir qué cuenta como realidad cuando el mapa y el territorio divergen. Lo mismo ocurre con la remuneración ESG: no falla por falta de métricas, sino por falta de un criterio jurídico que resuelva qué hacer cuando el indicador y el objetivo se separan. Mientras ese criterio no exista, seguirá siendo lo que Wallace habría reconocido de inmediato, vale decir, un entretenimiento sofisticado, interminable, del que nadie quiere salir.
Pagar por el mapa, esperando que mejore el territorio. He ahí, a fin de cuentas, la broma infinita de la remuneración ESG.
