El 20 de abril de 2026, Juan Tagle Quiroz (abogado) dejó la presidencia de Cruzados S.A.D.P. tras una década en el cargo. Con él se fue la administración deportivamente más exitosa de la historia de la rama de fútbol del Club Deportivo Universidad Católica: el tetracampeonato consecutivo de 2018 a 2021 en torneos largos (inédito en la historia del fútbol chileno), nueve títulos en total y, como legado patrimonial, la inauguración de un nuevo estadio (el Claro Arena). La cobertura mediática ha insistido, comprensiblemente, en los trofeos. Pero desde la perspectiva del Derecho de Sociedades, la gestión de Tagle ofrece una lectura igualmente interesante: la de una sociedad anónima deportiva que funcionó, durante años, como un caso relativamente exitoso de buen gobierno corporativo en un mercado con fuertes incentivos en contra.
Conviene partir por lo estructural. Cruzados S.A.D.P. es una sociedad anónima deportiva profesional abierta constituida bajo la Ley 20.019, sujeta a la supervisión de la CMF y cotizada en la Bolsa de Santiago. Cumple con los estándares de disclosure propios de los emisores: memorias anuales, estados financieros trimestrales bajo IFRS, hechos esenciales, Manual de Gobierno Corporativo y un Código de Ética. En un contexto donde las otras grandes sociedades deportivas chilenas (especialmente las que administran los clubes rivales) han transitado por escándalos de control, guerras entre accionistas y una administración errática, esto no es un detalle menor. El problema de agencia clásico entre controlador y minoritarios (el más relevante en sistemas de capital concentrado como el latinoamericano, y por consecuencia el chileno) estuvo notablemente atenuado en Cruzados durante el ciclo de Juan Tagle, precisamente porque la sociedad careció de controlador: la propiedad estuvo dispersa, sin que ningún accionista alcanzara más del 10% hasta la llegada de la familia Claro en 2022. Eso es, ante todo, un rasgo de diseño institucional.
Lo anterior se relaciona con una cuestión que suele pasarse por alto en los análisis de gobierno corporativo deportivo: la estabilidad de la gerencia ejecutiva como factor de continuidad estratégica. Cruzados contó con un gerente deportivo único, José María Buljubasich (el «Tati», como lo conocemos con cariño los hinchas. E ídolo por cierto del autor de esta enrada), durante todo el período del tetracampeonato. En términos de Análisis Económico del Derecho, la rotación excesiva en posiciones de alta dirección genera costos de transacción internos sustanciales: pérdida de know-how, renegociación implícita de contratos relacionales y destrucción de capital humano específico de la empresa. Ahora bien, el hecho de que los cuatro campeonatos más importantes se consiguieran con cinco entrenadores distintos no contradice esta lectura; al contrario, la confirma: la estabilidad no estaba en la banca técnica, sino en la arquitectura institucional de la toma de decisiones. El centro de poder estaba correctamente ubicado. Junto a ello, la extensión del contrato de concesión de la S.A.D.P. hasta 2069 y la construcción del Claro Arena (el estadio más moderno levantado por un club privado en Chile) evidencian una capacidad de planificación de largo plazo poco vista en el fútbol local.
La salida de Tagle es también, en sí misma, un caso pedagógico digno de discutir en las salas de clases. El presidente no fue removido ni destituido; anunció voluntariamente que no se presentaría a la reelección, reconociendo en su carta abierta el legítimo interés de algunos accionistas relevantes en asumir un rol más preponderante en la administración. La transición fue ordenada, sin litigio y con casi el 95% de las acciones representadas en la junta. El mecanismo de mercado funcionó: un accionista insatisfecho acumuló posición y promovió el cambio de administración por las vías estatutarias. Desde la perspectiva del corporate governance, esto es precisamente lo que se espera que ocurra.
Dicho todo lo anterior, el periodo analizado no estuvo exento de complicaciones, las que el Derecho de Sociedades no puede ignorar. Los sobrecostos de la construcción del Claro Arena, los tres aumentos de capital sucesivos para cubrirlos y las pérdidas operacionales de los últimos ejercicios revelan una tensión estructural entre el horizonte de las decisiones de inversión y la capacidad de generación de flujos de la sociedad (un problema de estimación que generó voces disidentes entre los accionistas y que, en buena medida, aceleró el relevo)1. Vale decir que en esta situación la dificultad no fue por el fenómeno descrito en la literatura como short-terminism. Al contrario, fue por una apuesta de largo plazo que encontró resistencias externas (como el conflicto con la Municipalidad de las Condes) y cuya ejecución no estuvo libre de errores de estimación. Inconclusa queda, además, la ausencia de mecanismos de participación de los hinchas en el gobierno corporativo de la sociedad: la Ley 20.019 diseñó las SADP como sociedades anónimas «puras», esto es, sin reservar cuotas de poder para los aficionados organizados, y el Socio Cruzado (aficionado adscrito a beneficios, no accionista) como el abonado son sólo un instrumento de fidelización comercial, no de voz institucional.
Las referidas son asignaturas pendientes para una reforma que el fútbol chileno tarde o temprano tendrá que discutir, y para ser justos si bien es algo en que la administración Tagle pudo innovar, es sistemático del régimen nacional en la materia. El modelo chileno de integración es distinto al de supporters trust del Reino Unido o de las limitaciones estatutarias del modelo alemán. Aunque claro, también puede argüirse que la separación entre el interés asociativo (el del hincha, simpatizante o aficionado) y la gestión societaria ha permitido profesionalizar la administración y blindarla de presiones cortoplacistas o «exitistas» como se usa en terminología futbolera. Por supuesto, ello evidencia que el interés social en una S.A.D.P. no se define por maximizar la utilidad emocional de los seguidores del club, sino por maximizar el valor de la sociedad mercantil, con los matices que impone el objeto deportivo.
En definitiva, el caso Cruzados no es un ejemplo perfecto de gobierno corporativo. Pero sí es, dentro del fútbol chileno, un caso comparativamente sólido de que la forma societaria correctamente diseñada (con propiedad dispersa, gerencia técnica estable, obligaciones de disclosure propias de un emisor bursátil y mecanismos de recambio que funcionan) puede producir resultados institucionales razonables incluso en un sector donde el las miradas a corto plazo y los conflictos de interés son la regla..
Eso en lo académico, Desde el Derecho de Sociedades, vale la pena decirlo. En lo personal, como hincha cruzado, sumando y restando: gracias Juan Tagle por los éxitos deportivos.
1La cuenta de X «Fútbol & Finanzas» es una interesante de seguir para temáticas financieras de los clubes. Para lo particular de Cruzados, véanse los hechos esenciales publicados por la Comisión para el Mercado Financiero (CMF).
Felipe J. Castro A. 